W środowisku szkolnym słowo „odporność” bywa używane jak pochwała dla osoby, która potrafi wytrzymać jeszcze więcej. Odporny dyrektor nie narzeka, szybko wraca do działania, bierze odpowiedzialność, uspokaja innych i nie pokazuje, że coś go kosztuje.
Taki obraz brzmi profesjonalnie. I jest niebezpieczny.
Jeżeli odporność oznacza wyłącznie zdolność do znoszenia kolejnych obciążeń, w pewnym momencie staje się zgodą na przeciążenie. Dyrektor ma wtedy radzić sobie lepiej, zamiast pytać, czy obecny sposób funkcjonowania jest jeszcze możliwy do utrzymania. Każdy sygnał zmęczenia może traktować jak słabość, a każdą granicę – jak brak wystarczającego zaangażowania.
Odporność nie polega na tym, że nic nas nie rusza. Polega na zdolności rozpoznania, co dzieje się z nami pod presją, i powrotu do jakości myślenia i działania – bez zaprzeczania własnym kosztom.
Dyrektorzy są przyzwyczajeni do reagowania. Gdy nie ma nauczyciela – trzeba znaleźć zastępstwo. Gdy pojawia się konflikt – trzeba go zatrzymać. Gdy przychodzi nowe wymaganie – trzeba przełożyć je na organizację pracy. Szkoła nie przestaje działać, gdy lider jest zmęczony.
Dlatego łatwo rozwinąć styl funkcjonowania oparty na stałej mobilizacji: „Jeszcze tylko ten tydzień”, „Po radzie będzie spokojniej”, „Po rozpoczęciu roku sytuacja się ustabilizuje”. Problem pojawia się, gdy „wyjątkowy okres” trwa miesiącami, a mobilizacja nie może się zakończyć.
Lider nadal działa, ale robi to coraz większym kosztem. Z zewnątrz może być skuteczny. Wewnątrz narasta drażliwość, zmęczenie decyzyjne, trudność w koncentracji, poczucie samotności i przekonanie, że bez osobistego dopilnowania wszystko się rozsypie.
Człowiek odporny również się boi, złości, męczy i traci cierpliwość. Różnica nie polega na tym, że te reakcje nie występują. Polega na tym, czy potrafi je zauważyć, zrozumieć ich wpływ i nie oddać im całkowitej kontroli nad kolejnym działaniem.
Niepokój po otrzymaniu nowego komunikatu może sygnalizować przeciążenie, brak danych albo poczucie utraty wpływu – ale nie dowodzi jeszcze, że sytuacja zakończy się źle. Złość na zespół nie musi oznaczać, że nauczyciele są nieodpowiedzialni. Może informować, że lider od dłuższego czasu przejmuje zadania, których nie powinien wykonywać sam.
Nie chodzi o to, aby emocje ignorować. Chodzi o to, by odczytać je jako informację o własnym stanie – a nie gotowy opis innych ludzi.
Wytrzymałość pozwala kontynuować działanie mimo zmęczenia. Jest potrzebna w krótkotrwałym kryzysie. Odporność jest szersza – obejmuje nie tylko mobilizację, lecz także:
Dyrektor może być bardzo wytrzymały, a jednocześnie mało odporny. Będzie długo działał na najwyższych obrotach, ale nie będzie potrafił zmienić sposobu funkcjonowania, zanim pojawi się poważny koszt.
Jednym z najtrudniejszych automatyzmów lidera jest przejmowanie odpowiedzialności za wszystko, co dzieje się w szkole. Dyrektor odpowiada za organizację i decyzje. Nie odpowiada za to, aby każdy nauczyciel był zawsze zmotywowany, każdy rodzic zadowolony, a każda zmiana przyjęta bez napięcia.
Gdy granice się zacierają, lider może zacząć odpowiadać na wiadomości o każdej porze, samodzielnie rozwiązywać problemy, które zespół mógłby podjąć, poprawiać pracę innych zamiast udzielać informacji zwrotnej, a w końcu – czuć winę, gdy ktoś jest niezadowolony z decyzji.
Takie zachowanie często wynika z troski i odpowiedzialności. Z czasem odbiera innym sprawczość i utwierdzić dyrektora w przekonaniu, że nie ma prawa się zatrzymać. Warto zapytać: „Za co rzeczywiście odpowiadam w tej sytuacji, a czego nie powinienem kontrolować?”
Przeciążenie rzadko pojawia się bez ostrzeżenia. Wcześniej występują drobniejsze sygnały, które łatwo zignorować. Warto je znać:
Odporność nie polega na czekaniu, aż sygnały staną się „wystarczająco poważne”. Polega na potraktowaniu ich jak informacji, że obecny sposób działania wymaga korekty.
Gdy presja rośnie, warto na chwilę zatrzymać się przy pięciu pytaniach:
Te pytania nie są techniką szybkiego uspokojenia. Mają przywrócić odpowiedzialne myślenie.
Szkoła nie potrzebuje dyrektora, który wytrzyma wszystko. Potrzebuje lidera, który potrafi rozpoznać własne granice, odzyskać proporcje i podejmować decyzje bez oddawania steru przeciążeniu.
Odporność jest procesem powrotu. Czasem do spokoju, ale częściej do jasności: co jest faktem, co założeniem, jaka potrzeba stoi za konfliktem i jaki krok ma dziś sens.
Zaciskanie zębów może pomóc przejść przez jeden trudny dzień. Nie jest strategią na kilka lat ciągłej zmiany.
Dyrektor może być bardzo wytrzymały, a jednocześnie mało odporny. Będzie długo działał na najwyższych obrotach, ale nie będzie potrafił zmienić sposobu funkcjonowania, zanim pojawi się poważny koszt.
UWAGA 1! Jeśli temat adaptacji i odporności dyrektora jest interesujący dla Ciebie, to przygotowaliśmy 2-dniowe szkolenie (angażujący warsztat), podczas którego przejdziesz przez wszystkie etapy związane z zachowaniem należytej odporności, związanej z jakością Twojego myślenia.
Tu znajdziesz wszystkie szczegóły tego wydarzenia – https://fb.me/e/4jaXXQdWY
UWAGA 2! To szkolenie jest elementem całego pakietu dla szkoły ODPORNOŚĆ SZKOŁY W ZMIANIE – oprócz tego szkolenia przygotowaliśmy dwa webinary dla całej rady pedagogicznej oraz bogate zasoby. Tu znajdziesz pełny opis tego pakietu – https://instytutkrytycznegomyslenia.pl/oferta/odpornosc-szkoly-w-zmianie/
