Od dyrektora oczekuje się odpowiedzi. Nauczyciele pytają, jak będzie wyglądała organizacja pracy. Rodzice chcą wiedzieć, co zmieni się dla ich dzieci. Organ prowadzący oczekuje decyzji i harmonogramu. Zespół obserwuje lidera i próbuje z jego zachowania wyczytać, czy sytuacja jest bezpieczna.
Problem polega na tym, że w czasie dużej zmiany część odpowiedzi jeszcze nie istnieje. Dokumenty wymagają interpretacji, a praktyczne konsekwencje ujawniają się dopiero podczas działania. Dyrektor ma prowadzić ludzi do przodu, choć sam nie widzi jeszcze całej drogi.
W takiej sytuacji łatwo uznać, że dobry lider powinien przynajmniej sprawiać wrażenie pewnego. Tymczasem udawana pewność rzadko buduje trwałe zaufanie. Często prowadzi do rozczarowania, gdy nowe informacje wymuszają zmianę wcześniejszych komunikatów.
Dojrzałe przywództwo w niepewności polega na czymś innym: na stworzeniu ludziom wystarczającej orientacji, aby mogli wykonać następny krok.
Pewność dotyczy przekonania, że wiemy, co się wydarzy. Odpowiedzialność dotyczy sposobu, w jaki działamy z tym, co wiemy teraz.
Lider może nie mieć pewności i jednocześnie działać odpowiedzialnie. Może zakomunikować: co zostało już ustalone, które informacje są nadal niepełne, co szkoła musi zrobić niezależnie od dalszych zmian, kiedy i na podstawie jakich danych wróci do pozostałych kwestii.
Taka komunikacja jest trudniejsza niż proste „wszystko jest pod kontrolą”. Wymaga pokory wobec granic własnej wiedzy, ale również odwagi, by nie pozostawić ludzi w całkowitej niejasności.
Odpowiedzialny lider nie mówi: „Nie wiem, radźcie sobie”. Nie udaje też: „Wiem dokładnie, jak to będzie wyglądało”. Mówi raczej: „Tego jesteśmy pewni. Tego jeszcze nie wiemy. Tutaj możemy zdecydować sami. Do tego tematu wrócimy po otrzymaniu dodatkowych informacji”.
W okresie zmiany ludzie szukają w zachowaniu lidera sygnałów bezpieczeństwa. Nie oznacza to jednak, że oczekują wyłącznie optymistycznych zapewnień.
Jeżeli dyrektor mówi, że wszystko jest jasne, a nauczyciele widzą liczne sprzeczności i niewiadome, powstaje rozdźwięk. Ludzie zaczynają bardziej ufać własnym domysłom niż oficjalnym komunikatom. Pojawiają się rozmowy w małych grupach i przekonanie, że „ktoś czegoś nam nie mówi”.
Zaufanie nie powstaje dlatego, że lider zna przyszłość. Powstaje, gdy jego sposób komunikowania jest przewidywalny i uczciwy. Nauczyciele mogą nie otrzymać od razu wszystkich odpowiedzi, ale powinni wiedzieć, gdzie pojawi się potwierdzona informacja, które decyzje są już ostateczne, kiedy odbędzie się kolejna rozmowa i w jakich obszarach mają realny wpływ.
Sama informacja o terminie powrotu do tematu może znacząco zmniejszyć chaos: „Dziś nie rozstrzygniemy tej kwestii. Zbieramy pytania do piątku, we wtorek wracamy z odpowiedziami”.
Szczerość nie oznacza przekazywania zespołowi każdej obawy dyrektora ani relacjonowania wszystkich możliwych scenariuszy. Nadmiar nieuporządkowanych informacji może zwiększyć napięcie zamiast je zmniejszyć.
Warto rozróżnić trzy poziomy:
Takie rozróżnienie chroni zespół zarówno przed ukrywaniem istotnych danych, jak i przed zalewaniem informacjami, których nie da się jeszcze przełożyć na rozsądne działanie.
Część liderów reaguje na niepewność przyspieszeniem. Inni czekają, aż sytuacja będzie całkowicie jasna. Obie reakcje mogą być zrozumiałe, ale żadna nie sprawdza się w każdej sytuacji.
Czekanie na pełną pewność bywa pozornie bezpieczne. W praktyce może prowadzić do kumulowania zadań i działania w ostatniej chwili. Z kolei zbyt szybka decyzja może zamknąć dostęp do ważnych danych i odebrać ludziom możliwość współtworzenia rozwiązania.
Pytanie nie brzmi więc: „Czy decydować, czy czekać?”. Brzmi: „Która część sytuacji wymaga decyzji już teraz, a która potrzebuje dalszego rozpoznania?”. Lider nie musi rozwiązać całej przyszłości. Musi umieć wybrać następny sensowny krok.
Pytania nauczycieli mogą brzmieć jak sprawdzian przygotowania lidera. W rzeczywistości wyrażają różne potrzeby: zrozumienia, sprawdzenia ryzyka, ochrony ważnego doświadczenia albo nazwania przeciążenia.
Nie każde pytanie trzeba rozstrzygać od razu. Można odpowiedzieć: „Nie mam dziś wystarczających danych, żeby odpowiedzieć uczciwie” albo „To ważne pytanie – zapiszmy je i ustalmy, kto zbierze informacje”. Takie odpowiedzi nie osłabiają pozycji lidera. Pokazują, że odpowiedzialność nie jest mylona z wszechwiedzą.
W praktyce lider może wielokrotnie wracać do prostego schematu:
Ten schemat nie usuwa niepewności. Zamienia ją jednak z bezkształtnego napięcia w sytuację, z którą można pracować.
Lider szkoły nie musi być osobą, która zna wszystkie odpowiedzi przed innymi. Powinien być osobą, która potrafi utrzymać jakość procesu wtedy, gdy odpowiedzi dopiero powstają.
Oznacza to zdolność do rozróżniania faktów, hipotez i obaw; podejmowania decyzji proporcjonalnych do dostępnych danych; komunikowania granic wiedzy bez rozsiewania chaosu; korygowania kierunku, gdy pojawiają się nowe informacje.
Ludzie nie potrzebują lidera, który przewidzi wszystko. Potrzebują lidera, którego sposób myślenia i komunikowania pozostaje wiarygodny również wtedy, gdy sytuacja się zmienia.
