Dyrektor szkoły coraz rzadziej prowadzi organizację w warunkach względnej stabilności. Jedna zmiana nie zdąży się ułożyć, a pojawia się następna. Nowe wymagania, komunikaty, projekty, oczekiwania organu prowadzącego, pytania nauczycieli, obawy rodziców i zdarzenia, których nie dało się przewidzieć. Do tego dochodzi odpowiedzialność za ludzi, bezpieczeństwo, organizację pracy i decyzje podejmowane zanim wszystkie informacje staną się dostępne.
Z zewnątrz może to wyglądać jak zwykła część zarządzania. Od środka jest to długotrwałe funkcjonowanie pod presją. A presja nie wpływa wyłącznie na samopoczucie lidera. Wpływa na to, co zauważa, czego nie słyszy, jak interpretuje zachowania innych, jak szybko podejmuje decyzje i jakich rozwiązań w ogóle nie bierze pod uwagę.
Dlatego jednym z najważniejszych pytań dyrektora nie jest dziś tylko: „Co mam zrobić?”. Równie ważne brzmi: „Co dzieje się z moim myśleniem, zanim uznam, że już wiem, co trzeba zrobić?”
W spokojnych warunkach łatwiej dostrzec kilka możliwych wyjaśnień sytuacji. Gdy rośnie napięcie, umysł dąży do uproszczenia – chce szybko nazwać problem, wskazać przyczynę i odzyskać poczucie kontroli.
Nauczyciel zadaje podczas zebrania wiele pytań. Pojawia się interpretacja: „On próbuje zablokować zmianę”. Rada pedagogiczna milczy. Umysł dopowiada: „Nikt nie chce wziąć odpowiedzialności”. Rodzic wysyła krytyczną wiadomość. Myśl: „Za chwilę zacznie się fala skarg”.
Problem pojawia się wtedy, gdy pierwsze wyjaśnienie zostaje potraktowane jak pewny opis rzeczywistości. Od tego momentu lider zauważa głównie informacje potwierdzające przyjętą wersję. Pytania stają się dowodem oporu. Cisza – dowodem bierności. Ostrożność – brakiem zaangażowania.
Pod presją nie tracimy inteligencji ani doświadczenia. Tracimy jednak część dostępu do elastyczności, którą w innych warunkach potrafimy uruchomić.
Niepewność jest szczególnie trudna dla osoby odpowiedzialnej za innych. Dyrektor nie może w nieskończoność odpowiadać: „Nie wiem”. Łatwo więc pomylić odpowiedzialność z koniecznością natychmiastowego posiadania pełnej odpowiedzi.
Decyzja może wtedy spełniać dwie zupełnie różne funkcje. Może być rozsądnym wyborem wynikającym z dostępnych danych. Może też przede wszystkim zakończyć napięcie lidera.
Wydanie polecenia przynosi ulgę, bo zamyka dyskusję. Odłożenie tematu przynosi ulgę, bo usuwa problem. Nadmierne uspokajanie zespołu przynosi ulgę, bo zmniejsza liczbę pytań. Ulga nie jest czymś złym – jest potrzebną reakcją organizmu. Nie powinna jednak być jedynym kryterium decyzji.
Warto zadać sobie pytanie: „Czy wybieram to rozwiązanie dlatego, że najlepiej odpowiada sytuacji, czy dlatego, że chcę jak najszybciej przestać odczuwać napięcie?”
Dyrektor nie zarządza zmianą wyłącznie przez harmonogram i podział zadań. Zarządza nią również swoim sposobem reagowania.
Jeżeli każde pytanie odbiera jako podważanie autorytetu, zespół uczy się milczenia. Jeżeli udaje pewność tam, gdzie jej nie ma, nauczyciele zaczynają podejrzewać, że trudne informacje są ukrywane. Jeżeli próbuje natychmiast uspokoić wszystkie emocje, ludzie mogą usłyszeć, że ich obawy są niepożądane.
Dojrzałe przywództwo nie polega na emocjonalnym odsłanianiu się bez granic. Polega na tym, że lider potrafi rozpoznać własną reakcję, zanim uczyni z niej sposób zarządzania całym zespołem.
Czasem wystarczy drobna zmiana komunikatu. Zamiast: „Nie ma się czym martwić” – można powiedzieć: „Rozumiem, że pojawiają się obawy. Sprawdźmy, co już wiemy, czego jeszcze nie wiemy i kiedy wrócimy do decyzji”.
W czasie silnej zmiany dyrektor może zacząć czuć się odpowiedzialny nie tylko za funkcjonowanie szkoły, ale również za to, aby wszyscy rozumieli sytuację, byli spokojni, zaakceptowali kierunek i działali w podobnym tempie. To zadanie niemożliwe.
Gdy próbuje to robić, często zaczyna przejmować coraz więcej zadań. Poprawia po innych, sam odpowiada na wszystkie pytania, uczestniczy w każdej rozmowie i sprawdza każdy etap. Początkowo daje to poczucie bezpieczeństwa. Z czasem odbiera zespołowi sprawczość, a dyrektorowi zdolność do odpoczynku i strategicznego myślenia.
Presja staje się wtedy samonapędzającym mechanizmem: im bardziej lider jest przeciążony, tym bardziej kontroluje; im bardziej kontroluje, tym mniej odpowiedzialności przejmuje zespół; im mniej odpowiedzialności przejmuje zespół, tym bardziej lider czuje, że wszystko zależy wyłącznie od niego.
Każdy dyrektor ma własny sposób reagowania pod presją. Jedni przyspieszają i natychmiast działają. Inni czekają, aż sytuacja stanie się jednoznaczna. Część szuka kolejnych danych, nawet gdy nie zmieniają już obrazu. Inni zamykają dyskusję, bo każde dodatkowe pytanie zwiększa napięcie.
Sygnałem ostrzegawczym może być:
Nie chodzi o to, by wyeliminować te reakcje. Chodzi o to, by zauważyć moment, w którym zaczynają przejmować ster.
Dyrektor nie zawsze może poczekać na komplet danych. Może jednak wykonać krótki proces porządkujący sytuację:
Te pytania nie gwarantują idealnej decyzji. Pozwalają jednak ograniczyć ryzyko, że decyzję podejmie za lidera lęk, pośpiech albo potrzeba natychmiastowej ulgi.
W wielu szkołach od dyrektora oczekuje się odporności rozumianej jako wytrzymywanie kolejnych obciążeń. Tymczasem prawdziwa odporność zaczyna się wcześniej: od zdolności zauważenia, co presja robi z własnym myśleniem, emocjami i relacjami.
Lider nie musi być niewzruszony. Nie musi mieć zawsze gotowej odpowiedzi. Potrzebuje natomiast umiejętności powrotu: do faktów, do właściwych pytań, do proporcji, do własnych wartości i do kolejnego odpowiedzialnego kroku.
Zmian nie da się zatrzymać. Można jednak nie pozwolić, aby ich tempo odebrało liderowi jakość myślenia.
